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苏宁重构互联网经济延展CSR生态圈

发布时间:2020-02-10 16:04:44 阅读: 来源:硅酸铝厂家

谁是最容易被忽视的中国互联网公司?答案也许是苏宁云商(下称“苏宁”)。

没错,这家传统零售起家的公司,正在重构互联网零售模式。

在全球互联网浪潮中,苏宁正借助CSR驱动力,回归零售行业本质,开创性地推进一种全新零售模式——O2O(Online To Offline,线上线下虚实融合)。

苏宁董事长张近东认为,苏宁提出的O2O模式,既超越了传统实体零售的信息化管理水平,也超越了传统纯电商平台的技术局限,不仅在中国国内找不到可以参考的样本,即使在全球也难以找到成熟的榜样。

事实上,这个模式不仅是对传统零售业态的一种探索性重构,也是苏宁积极延展其CSR生态圈在互联网时代的新价值。

创业以来,苏宁逐渐形成以“阳光使命”为核心,价值使命、共赢使命、服务使命、员工使命、环境使命、和谐使命六大模块为分支的CSR体系。

在O2O的全新模式中,电子商务和传统零售将真正实现无边界的融合,形成线上线下一体化的泛零售概念,实现供应商、消费者、股东、员工等利益相关方共赢的局面。

“我们首先看(O2O)这个事业是不是一个趋势?(是的话,)如果不按这个趋势去做,就辜负了这个时代。”苏宁副董事长孙为民向记者表示。

苏宁始终认为,为零售行业和全社会创造更多价值,是推动苏宁不断向前的责任根基和原动力。

事实上,换个角度来看,在传统零售行业面临互联网强烈冲击的大背景下,苏宁的CSR也主动适应零售业业态进化:从简单捐赠到实际执行,从构筑公益网络到延展CSR生态圈,借助全新的O2O商业模式,向互联网经济的纵深全面演进,创造更大的社会共赢的价值。

重构零售模式

“技术推动产业进步”,互联网化正在推动各个传统产业模式的全新再造。互联网对零售业的影响,已经从早期的销售额分流、定价权抢夺,向重塑整个产业链、改变盈利模式升级。

美国零售界有个专用名词:Showrooming(商品展厅):当消费者在线下卖场体验商品,却转身回到线上购买,卖场陷入“管道化”的尴尬局面。

在中国的现实是,纯电商平台祭出近似“烧钱”的低价战略抢夺消费市场,这给线下传统实体零售商造成了不小冲击;在这种市场情形下,以标准化商品、综合电器起家的苏宁,需要在互联网时代走出一条新道路。事实上,苏宁也做好了准备。基于全球零售业的发展判断,张近东认为零售行业大体经历了三个阶段:分别是以连锁经营为代表的实体零售阶段,近几年兴起的以电商为代表的虚拟零售阶段,以及加速到来的虚实融合的O2O零售阶段。

面对互联网的趋势,张近东强调“坚持创业的精神”,“把握行业的本质”,“谋定而后动”。

2009年,苏宁成立苏宁易购,成为转型探索的先锋队。但当时的策略是独立的组织,按照孙为民的形容,线上线下一个陆军一个空军,而自家的陆军和空军多多少少也会“打仗”。

彼时,作为传统零售企业,苏宁最大的优势就是全国1600多家门店,在过去这是引以为傲的资本,但在电商时代却被认为是苏宁进军电商的最大包袱。

“我们认为在互联网发展过程中,会对传统零售业产生冲击,但冲击并不等于替代或消灭。冲击本身,只是深刻的颠覆和影响,即:你一定要按照互联网的思维来开实体店。”孙为民告诉本报记者,苏宁管理层从来没想实体店会不会被(互联网浪潮)淘汰,“我们想的是:在互联网时代下,实体店怎么转型。”

在孙为民看来,对苏宁而言,电子商务就是一个工具——利用其改造传统渠道,拓展新的渠道,将苏宁打造成为互联网零售公司。至于新工具怎么用,这确实有挑战性。

他向本报记者坦言,苏宁认识到这个问题,花了些时间,真正转型也需要时间。

“苏宁20多年来始终坚持做服务,服务是苏宁的唯一产品。”孙为民说,虽然服务是唯一产品,但单纯依靠服务态度早已经不足以解决问题,现在的服务一定要靠服务的能力和手段,来创造性地满足消费者的需求。

今年初,苏宁电器正式更名为苏宁云商集团,加速“去电器化”,推出实体产品、内容产品和服务产品的全品类商品。更为重要的是,线上苏宁易购不再独立运营,而是与线下实体门店合二为一、彻底融合。

在中国电子商务研究中心网络零售部分析师莫岱青看来,此次更名及架构调整首次明确体现了苏宁转型的决心。但在当时,线上线下左右手互搏问题仍存在,直到今年6月,苏宁正式实施线上线下同价策略,强调两个渠道在商品、服务、价格方面的融合,形成O2O零售闭环。

再造互联网经济

张近东将O2O视为未来零售业的主流趋势,并认为这是苏宁引领零售业创新的重大机遇。在他看来,与传统实体零售和传统电商相比,唯有O2O才能让消费者体验到“鱼与熊掌兼得”的好处;而传统零售业一旦插上了互联网的翅膀,曾经被认为是巨大包袱的线下资源转瞬之间就能点石成金,天平将重新向拥有线上线下全渠道的零售商倾斜。

“我们在今年做了很多结构性的大事情;到现在为止,我认为结构性的事情基本告一段落。”孙为民向本报记者表示,布局节点基本结束了,往后是优化的问题,2014年将是进一步长期深入地执行。

具体而言,据孙为民介绍,在云商模式实现双线融合后,接下来的重点是,怎么围绕新组织,让更专业的人做更专业的事。为了吸纳更专业的人,苏宁大改以往传统零售业的招聘风格,开辟了大量新鲜岗位和前沿职务,包括交互设计、数据库工程师、前端开发工程师、用户体验分析师等,甚至直接到中国香港、美国硅谷等地揽才。

根据初步规划,明年,线上线下两个平台发挥各自优势,体现各自的价值。即:两个平台将分别聚焦各自擅长的产品,“能够突出产品形象的产品更多地聚焦线下(线下门店),长尾产品则更多放在线上平台推广”。

其次,苏宁将借助遍布全国的门店网络,引导消费者在O2O时代新的购物习惯的逐步形成。在前述“互联网路线图”中,在店面布局进一步优化的基础上,苏宁将全面建设互联网化的门店,构建O2O竞争中的最大比较优势。

孙为民告诉本报记者,店面互联网化是一个更加持续长远的工作,这项工作在我们看来也是阶段性的,会有1.0版、2.0版、3.0版,既有苏宁的自身积累,也要有各种技术支持,并兼顾投入与收益的平衡。

相应的,苏宁线上开放平台目前还有很大空间,“即使有这些商家达到期望的理想数量后,还要思考如何让这些商家做得更大、更强。”孙为民向本报记者表示,明年会引导传统零售商家在开放平台逐渐设立某些品类的销售目录,助力其向互联网转型。

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